许多质量专业人士都注意到，一些企业领导仍然将质量和业务改进看作两码事。虽然并不都是这样，但是这种情况似乎越来越普遍。

当然，这并不是质量专业人士多年来一直努力追求的。H•詹姆斯•哈林顿（H James Harringfon）怀疑质量专业人士为节约资金所做的努力导致了人们“忽视真正的质量目标——越来越好的产品和服务”。

为什么成本、质量和业务之间始终存在着脱节？是什么让企业领导看不清它们之间的关联？怎么做才能够消除八个始终存在的关于质量的错误看法？

身为质量专业人士而没有参与业务改进活动着实让人感到沮丧，换言之，让某个东西运作起来实际上比努力改进一个体系难度更大。对于质量人员来说，如果业务改进工作与质量保证部门不相干，就可能有问题了。

质量专业人士知道质量和改进有着相同的意义。他们都需要丰富的质量知识，其中包含一套最完善、最全面的业务和组织改进的工具与技巧。但是．为什么许多企业领导看不到这种关联呢？

历史教训

质量最初的含义就是控制。对于许多企业来说，最初的质量概念就是利用工具和工艺来防止不合格的产品流入消费者手里。一些有远见的组织则进一步采取措施消除导致产品不合格的原因。确保生产的绝大多数产品或提供的绝大多数服务符合顾客的要求，这是大多数企业曾经遵循的准则。超过这一限度，就被认为是浪费时间和金钱。

这些做法一直延续到第二次世界大战及战后。对于有的行业而言，检验仍然是质量的重点。今天，很少有企业只做这些最基本的工作，但是这种情况却仍然存在，致使企业需要依赖成本高昂的质量检验来发现质量缺陷并加以分类。

上世纪70年代，重视质量的日本制造商成为美国汽车制造业的强劲对手。W•爱德华•戴明（W•Edwards Demlng）、约瑟夫•M•朱兰（Joseph M. Ju ran）和菲尔•克罗斯比（Phil Crosby）的影响让人们改变了对质量的认识，包括全面质量管理（TQM）。在TQM中，质量被视为每个人的职责。

那时的质量专业人士在宣讲这工具时，期望业务和产品的质量能够提升。有时，质量确实提高了，有时却没有。但是，质量不仅仅是生产问题这一观念被直延续了下来。

TQM发展成为更先进的改进计划，比如六西格玛。许多人认为，六西格玛之所以成功是因为运营部门通常实施改进计划，并且有意将质量工作人员排除在外。同样，质量专业人士往往讲的不是领导者的语言，有时他们全部都被排除在决策层外。

国际标准化组织制定了lSO 9001和其他标准来确保企业遵守基本的质量过程，从理论上说，这样能够降低客户的风险，并且为改进奠定基础。但是，lS0 9001有关改进方面的规定一直都很有限，许多企业选择了遵守最低限度的标准。

质量的成本，或者说低劣质量的成本，50多年来一直都是质量领域中一个基础的概念。大多数中型制造企业似乎仍然没有运用这一衡量标准来规划和改进其业务。六西格玛法体现了质量成本的概念，因为每一个项目都必须包括一个投资回报的计算。虽然以具体项目为依据的度量方法没有形成全面或综合的质量成本度量标准的价值，但是通过度量项目的财务价值却可以很好地执行改进项目。

今天的质量领域

今天，质量思想多种多样。许多方法纷纷问世、数以百计的质量书籍不断出版，无数的理念交织在一起。

质量已经扩展到美国和日本之外的其他文化体系中。lS0 9001已经在整个欧洲和世界其他地方生根，国家质量奖为许多国家提供了组织卓越的路线图。

第二次世界大战之前和期间产生的质量思想正在重新影响着当今的企业界，而这种影响在互联网的快速发展下进一步增强。正如托马斯•L•弗里德曼（Thomas L. Friedman）所写的那样，“世界是平的”。

业务改进的前景是广阔的。但在质量概念似乎比以前更加容易被人所知晓时，为什么质量专业人士没能向企业领导人传递清晰的质量理念呢？

许多企业领导在研究生教育阶段学习了质量的概念。许多研究生课程都会安排一堂由多面手讲授的质量原理课，而授课的不一定是质量领域的专家。未来的企业领导们，可能在～堂组织得并不完善的课堂上被填鸭式地灌输了太多的关于质量的信息。

荒诞的说法

我们的历史和教育体系如何造成了质量和 改进之间的鸿沟7公认的概念与老师讲授的一 样，但是许多公认的概念却像是“神话”。我们 需要考虑以下这些质量方面的‘‘神话”、现实情 况，以及是否有解决的办法。

1.  质量严格说来就是产品或服务的问题。质量的重点是产品或服务的要素，而不是用来制造产品或提供服务的过程。这个荒诞的说法在持续的市场营销的强化下，让我们将更高的成本与更好的质量等同起来。质量的各种定义让人们对质量和成本的看法存在分歧，这种分歧遍布整个社会，并且也出现在公司董事会的会议室。

现实：持久的质量存在于过程。产品和服务是短暂的，经常更新换代。拥有高质量的过程使得高质量的产品和服务成为可能，但反之则不然。

2.  成本、质量和进度构成了铁三角。如果你改进其一，你会让另两者变得更糟。如果你相信更高的质量意味着更高的成本，你就会相信这三个度量标准相互制约。

现实：质量工作做得好的组织相信，如果 过程质量得到了改进，及时交货和成本的状况 就会得到改善，但是反之则不然。如果过程质 量改进了，不仅产品质量会改进，成本和交货 时间也会得到改进。

3.  质量就是控制风险。如果你的质量预算只包括检验和审核，那么这是正确的。如果你 相信质量工具在业务改进中没有起到重大作用，那么你就会有这种看法。所有管理者都以降低风险为目标之一，质量是每个人的职责。所以风险和质量相互关联。

现实：质量和风险相互关联，但是不是简单的等式关系。过程质量的突破，往往发生在承担风险并进行创新之后。

质量成本的三个方面分别是预防、评估和失败。如果你以减少风险为开端，那么你就会把这个视为零和博弈。比如，增加质量支出意味着运营改进的资金减少。如果你将质量视为改进的途径，那么增加预防措施的支出将通过减少评估和失败成本而获得投资回报率。我在质量成本方面的经验表明，这种投资回报率可以高达8～1美元，即每增加1美元预防措施费用可以减少8～1美元的失败成本和评估成本。

4.  六西格玛和精益生产法是非常棒的新工具。任何新工具都有这样的宣传语：这些是新工具，因此是有史以来开发的最好的工具。比如，六西格玛之所以特殊，是因为它将改进与财务度量联系在了一起。

现实：六西格玛是以有序的指挥和控制结构运用质量工程工具以及项目管理手段，并将任务分配给具有不同技能或培训水平的人员。其实，精益生产法也没有什么新东西，正如六西格玛将标准化的统计工具传递给普通大众那样，精益生产法将行业工程工具交到生产一线拘工人手中。除了应用手段外，精益生产法真没有什么新内容。

开展精益生产法和六西格玛的运用是为了降低预防成本，投资回报来源于降低的评估和失败成本。六西格玛和精益生产法的专业人员采用的实际工具与技术熟练的质量保证人员采用的工具是相同的。

5.  质量方法的选择只是高层领导的工作。高层领导获取组织及其经营环境的相关信息来确定企业的远景，并在组织内宣传这种远景。员工认为，质量方法的选择和推广是高层领导的责任，在这些高层领导作出正确决策之前任何努力都是徒劳。

现实：各个层次的人往往缺乏如何选择质量方法的知识。在你选择一种质量方法之前，需要了解每种质量方法的要求以及你的组织缺乏什么或者已经建立了什么。因为对企业领导的质量教育没有明确的标准，我们如何期望高层领导能够明智地作出选择呢？我们的领导需要的是好的可靠的信息，下属员工是这种信息的最好来源。

关注面比较狭隘的顾问起不到帮助作用，反而还会有害。如果你与lS0 900’的顾问接触，他们会事事以ISO 9001的标；隹来看待问题。波多里奇的顾问也会宣传他们自己的观点，这样会导致企业领导更加无所适从。

6.  除了意志力之外，无需任何准备就可以实施改进计划。如果员工了解他们的工作，就会知道如何改进其工作。他们会提出好的意见并加以实施，经过不断试验和失败，改进会得以实现。托马斯•爱迪生经过不断的试验和失败终于取得了成功。

现实：一些组织的员工不具备成功实施改进计划所需的基本要求（技术技能和人际关系技能）。虽然你的企业即使在缺乏许多要素的情况下仍然可能成功，但是如果你在开始的时候就拥有基本能力，你就毹够提升你的成功水平并且提高成功的概率。

真正的世界级的组织需要多年的努力才能获得成功。 “一夜成功”实际上是一个8年10年的过程。比如，读读吉姆•柯林斯的《从优秀到卓越》一书，或者看看马尔科姆-波多里奇国家质量奖的获奖企业（比如波音公司），你就会有所顿悟。

这些企业在早期是如何做得呢7通常是大量的学习和规划，以及一定的实验。虽然意志力是动力的源泉，但是发动机必须固定在扎实的知识基础之上。

7.  质量成本计划是老一套。质量成本法对今天的组织没有什么影响。企业外部不存在对度量质量成本的普遍要求。质量成本措施与始终关注所有成本总量的成本核算法背道而驰，更新的改进方法（比如六西格玛法）取代了质量成本法。

现实：被称作“质量成本”这一旧的度量标准应该重新启用。不过，这个词组有不足。我们需要用与时俱进的名称加以称谓。“待改进的财政”可能更加恰当一些，因为我们正在使用财务术语度量企业的总体改进成果。

这样做，并不是为了改变公认的质量成本度量方法，而是改变我们讨论质量成本的方式。六西格玛不关注质量成本，而是以项目为驱动，成本节省额并不进行汇总。零碎的方法导致改进的结果也参差不齐。运行六西格玛计划的总体成本往往没有与整个质量计划相结合。当运营人员实施六西格玛计划而质量工作人员实施控制计划时，就会出现这种情况。

质量专业人士熟谙“质量成本”这个词的含义，但是许多企业领导对这个词可能还是感到模糊。如果试图说服新任企业领导，我们就需要使用他们的语言。

8.  质量是在工作岗位上才能学到的知识，而不是在课堂上。想要成为一名质量管理者，你只需要了解你所经营的产品。因为质量来自于产品而不是过程，质量管理技能并不能从一个组织转移到另外一个组织。质量方法在教育大纲中只占有次要的位置，讲授质量可以参考些历史上的权威来进行。

现实：研究生教学大纲中的质量课程授课的弱点，使得组织的质量知识成为内部专属知识领域。当前，质量几乎没有相关的学位。虽然有针对本科生的 些课程，但是研究生教育需要的是更好的质量课程设计，而不仅仅是引经据典。其教育应该与现实社会联系起来，与教学大纲的其他部分以及与学生的工作环境联系起来。

组织在追求卓越时，感受到了高等教育中的这一空白。因为刚毕业的研究生很少接触到以追求卓越为目标的环境，所以这些研究生不需要掌握质量方面的专业知识。只有毕业了并且积累了一定工作经验之后，他们才感受到这些质量工具的必要性。

在出现问题之后，人们才开始决定学习和应用质量专业知识。因为企业通常需要经过8年～10年的努力才能够达到卓越，所以当看到只有少数富有远见的企业开始学习、实施并将真正的卓越结合到工作过程中时，就不足为奇了。

开始对话

当认识到这些荒诞的说法后，就需要用积极的对话来澄清这些误解。并不是每一项改进都需要从高层开始，我们都可以在自己的影响范围内做得与众不同。

如果你感到这些荒诞的说法不绝于耳，或者如果你看到改进措施被那些受到这些荒诞说法误导的人们阻挠时，你应该努力驳斥这些说法，推动改进的实施。记住，你遇到的许多人并不理解质量的背景，并且可能被这些错误的说法误导。你所拥有的知识是你进行改变的最佳武器。

作者简介：

道格拉斯•C•伍德（Dougjas C. Wood）现任堪萨斯州奥弗兰德帕克市（OverIand Pam）D•C-伍德咨询公司的总裁。他获得西密歇根大学工业工程本科学位。伍德是一名注册质量管理者和质量工程师，还是美国质量学会的高级会员，他著有《企业执行官理解和实施质量成本计划指南》一书（美国质量学会质量出版社，2007年）。