沟通，是我们工作生活中常使用的一个词，但我们是否对沟通有了很好的理解和运用呢?未必如此。经常可以看到一些项目因为没有沟通好，导致项目组成员不能团结工作，项目需求反复变更等。到底什么是沟通，我们该如何管理项目的沟通呢?集成能力成熟度模型（CMMI模型）为我们做好项目沟通提供了指导。

沟通管理是美国项目管理协会（PMI）项目管理知识体系（PMBOK）的九大知识领域之一。PMBOK对“沟通”作出的定义是，系统地使用共同符号、标志或行为的人人之间交换信息的过程。在FMBOK中，认为沟通是一个过程，它将一组信息通过共同的符号、标志或行为交换给信息的接收方。

信息经过发送者编码后通过媒介发送给接收方，接收方将其解码并对信息进行处理，然后编辑反馈信息通过媒介发送给发送方。反馈的过程可能存在，也可能不存在。在整个沟通过程中，可能会由于杂音的干扰或编码、解码的错误而导致信息不正确。这个模型很简单，也很容易理解。

从沟通类型来分，我们可将沟通分为正式沟通（本文主要探讨正式沟通）和非正式沟通。正式沟通可以采用会议、面对面谈话、电话甚至是一些即时通讯工具（如MSN、QQ）等方式进行．它包括链式、Y式、轮式、环式、全通道式五种渠道。

上述不同沟通渠道的缺点如下：

链式沟通常用于信息的逐级传递，如上下级之间的沟通，这种方式的信息传递简单，沟通复杂度低，但存在沟通速度慢、信息可能会在传递过程中变形的情况；

Y式沟通一般有一个成员处于沟通的中心，沟通速度和信息的准确性较链式沟通要好，但链式沟通中的问题依然存在；

轮式沟通能够加强信息的控制和提高工作效率的沟通方式，但沟通效率不高；

环式沟通中，信息在相邻的两个成员之间传递，有助于提高全体成员的土气，但往往效率很低；

全通道式沟通中，信息在成员之间传递很充分，但解决问题的效率可能会比较低。

上述分析使我们了解了什么是沟通、沟通模型以及常见的正式沟通渠道，但可能依然不清楚在项目中该如何进行沟通。集成能力成熟度模型（CMMI模型）是一个综合了很多业界最佳实践的模型，它为项目的很多工作提供了指导。该模型虽然没有一个独立的过程域（PA） 叫做沟通过程域，但从很多过程域中我们可以看出和沟通相关的身影。

CMMI模型最初由美国国防部发起，委托卡耐基一梅隆大学开发。最初，该模型叫做CMMI，是用于评价软件开发组织软件过程能力成熟度的模型。经过近20年的发展．已于 2006年发布了其最新版本CMMI-DEV v l .2（以下除非特殊说明，均指该版本），包含了软件工程、系统工程、硬件工程等多个学科的内容。CMMI分连续式和阶段式两种表达方式，包含了22个过程域，包括了项目管理、工程、过程管理以及相关支持过程等方面的内容。按照阶段式划分，这22个过程域分在了5个等级中的4个．其中1级--初始级没有过程域、2级一已管理级有7个、3级--已定义级有11个、4级--量化管理级有2个、5级--持续改进级有2个。每个过程域按照模型结构分为特定目标（SG）和通用目标（GG），特定目标下有特定实践（SP）．通用目标下有通用实践（GP）。CMMI模型的结构图（阶段式表达方式）。

在CMMI模型中，主要是通过管理干系人（有些书上又叫涉众、共利益者等）来管理项目的沟通，因为项目的沟通必定来自于与项目相关的干系人。因此，只要掌握了CMMI模型是如何管理干系人的，我们便掌握CMMI）对沟通管理的要求。

说到CMMI模型对干系人的管理，我们首先会想到和项目管理相关的一些过程域，CMMI模型直接和项目管理有关系的过程域包括：项目策划（PP）、项目监督与控制（PMC）、集成项目管理（IPM）、风险管理（RSKM）、采购管理（SAM）、量化项目管理（QPM）。对干系人的管理主要来自PP、PMC、IPM这三个过程域。除此之外，CMMI模型还用了一个GP，即“GP2.7识别相关干系人并使之介入”来对每个过程域进行要求。下面，我们逐个进行介绍。

我们来看看PP过程域。在这个过程域中．我们除了要对项目的进度、成本、资源等进行策划外，还要策划项目干系人的参与。这在该过程域的 “SP2.6策划干系人的参与”中有说明。沟通是有成本的，如何增加沟通的有效性、减少不必要的沟通是我们在项目开始的时候就需要考虑的。考虑沟通，首先要考虑在项目的整个生命周期中有哪些干系人，这些干系人可能包括项目的客户、最终用户、供应商、项目发起人、公司领导、项目管理部门领导、项目组员、QA、EPG等。我们应该用组织结构图的万式描述这些干系人之间的关系，并说明各干系人在本项目中的职责。除此之外，我们还要考虑这些干系人在项目的什么时候介入，有名少人介入，以何种方式介入，他们对项目的成功提供怎样的支持等。我们完成这些识别工作后，应该将识别的内容纳入项目计划，这个计划应该经过这些干系人的认可（可以通过评审的方式），作为后续项目监督与控制的依据。

如果干系人已经认可了这个计划，接下来在项目的整个执行过程中就需要对干系人的参与进行监督与控制。这在项目监督与控制过程域的“SPl.5监督干系人的参与”中进行了说明。对干系人参与情况的监督，我们应该定期进行。我们可以将干系人的参与放到项目的进度跟踪表中，并每周进行跟踪。跟踪过程中．我们可能会发现某些干系人没有在活动中参与．对这种情况我们应当及时进行识别并进行记录，分析其对项目目标的影响，如果有影响应当及时采取措施来解决。

在CMMIl项目管理方面的过程域中，还有一个过程域使用一个具体目标对沟通进行了要求和阐述，这就是lPM过程域中的“SG2协调相关干系人的参与”。在这个目标中，包含了三个方面的具体实践，分别是：

SP 2.1管理干系人的参与；

SP 2.2管理依赖；

SP 2.3解决协调中的问题。

这个具体目标是对PP和PMC过程域中关于干系人参与的提升和总结。我们知道，PP和PMC是CMMl成熟度等级2的要求，而IPM是成熟度等级3的要求。IPM的SG2是在PP和PMC干系人参与的基础上提出的更高要求。

在IPM SG2的要求中，我们除了对策划的干系人参与的监督外，还要管理其依赖关系。这些依赖关系可能是，需要干系人提供的资源、需要干系人解决的问题或需要干系人的确认等。这些依赖关系应该放到项目的进度表中进行跟踪。对跟踪依赖关系过程中发现的问题，要通知相关的干系人知道，并能够及时得到解决。在进展过程中，项目可能会遇到很多风险和问题需要干系人来协调解决，项目组需要协调这些干系人并参与进来共同解决，以便最终达成项目的目标。

除了以上三个过程域用具体目标或具体实践做的要求外，在CMMI模型中，还有一个通用实践对所有的过程域进行了要求，这就是“GF2.7识别相关干系人的参与”。按照这个过程域的要求，在任何过程中都要识别干系人的参与并且管理干系人的参与。

从以上我们可以了解到，CMMI模型主要是通过识别相关干系人的参与，并对相关干系人的参与进行监督和管理来确保项目中的沟通。与干系人的沟通可以采取参与评审、对工作结果认可，以及协同解决问题等方式。通过对这些方式的成功运用，我们有理由相信，项目沟通会取得明显的效果。